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项目管理的（de）主体（tǐ）是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质（zhì）量的（de）优劣、文明（míng）施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项（xiàng）目管理作为企业管理的首要任务和重要（yào）内容来抓（zhuā），提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义（yì）。项（xiàng）目管理（lǐ）的主体是建筑业企业，项目施工（gōng）水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓（zhuā），提高（gāo）项目管理（lǐ）水（shuǐ）平对建筑企（qǐ）业有重（chóng）要的现实意义。
项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信（xìn）息（xī）管理和现场管理，它是建筑业行业管理（lǐ）的一（yī）个（gè）窗口，是建筑企（qǐ）业（yè）形象的体现（xiàn），是建（jiàn）筑企业经营（yíng）管理（lǐ）中最基层（céng）、最基本的（de）管理。项目（mù）管理（lǐ）的主体是（shì）建筑业企业，项目施工水平的高低、施（shī）工质量（liàng）的优（yōu）劣、文明施工的好坏，与项目（mù）管（guǎn）理有直接的关系。因此，建筑（zhù）企业把项目管理作为企业（yè）管理的首要任务和重要内容来抓（zhuā），提高项目管理（lǐ）水平对建筑企（qǐ）业有重要（yào）的现实意义。
一、加强项目管理是建（jiàn）筑（zhù）企业长远发展的需要
建筑施工企业（yè）推行项目法施工有力地推动了中国建筑业的改革和发展（zhǎn），建筑施工（gōng）企业转换经营机制，打破固定的行政建制管理体系，按照项目管理的要求，建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系。通过对生产要素的优化（huà）配（pèi）置、动态管理，提高了企业经营管（guǎn）理水平和施工生产能力，极大地（dì）提高了经济效（xiào）益和社会效益，逐步形成了以项目管理为核心内容的生产运营体系。随着经济全球化发（fā）展（zhǎn），建筑施（shī）工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞（jìng）争日趋（qū）激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资（zī）、压价的幅度（dù）越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的（de）项目管理方式已很难适应，一些影响建（jiàn）筑施工企业（yè）长远发（fā）展的深层次问题不断暴露出来。
（一）企业（yè）与项目关系不清晰。
一方面，企（qǐ）业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监（jiān）督失控，项目责任考核流于（yú）形式（shì），配套措施不健全或执行不力。
另一方面，项目（mù）目标（biāo）定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位（wèi）主（zhǔ）义严重（chóng），重项目利益（yì）轻企业整体利益。项目经（jīng）理部企业化，生（shēng）产资料固化。企业协调控制力逐（zhú）渐弱化（huà），企业的整体实力严重削弱：“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的原则没有很好地贯（guàn）彻，导致项目盈利、企业亏损。
（二）资源管理薄弱。建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停（tíng）留在劳动工资管理的层次上，没有（yǒu）专业的人力资源（yuán）管理人才，没有制定相应的制度、措施及（jí）办法等。这种薄（báo）弱的人力资（zī）源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正（zhèng）在（zài）向民营企业流失，从而带走了他（tā）们的经验教训以及业主和（hé）市场，还间接影响了项目团队（duì）的凝（níng）聚力、战斗力以及员工（gōng）素质的（de）提高，尤其是项目经理的素质有待提高。项目经理普遍缺乏项目管理（lǐ）的系统知识，技术意识、法（fǎ）制意识、质量意识、安全意识淡薄，把能（néng）说会道当成独此一招的看（kàn）家功夫；有的项目经理团队意识淡薄，小家 长作风严重，权力欲望过甚，个人（rén）英雄主义严重，搞“独立王国（guó）”，严重（chóng）挫伤员工的积极性、创造性（xìng）。对于机械设备、材料等方面的管理，也存在突出的问（wèn）题。许多施工企业（yè）建立了内部租赁公司（sī）或租赁（lìn）站，对机械设备、周转材料，实行内（nèi）部资源市场运作，总体情况是（shì）好的，但（dàn）突出的问题是机械、设（shè）备的安全管理比较薄（báo）弱，隐患较多，超负荷使用（yòng）设备的现（xiàn）象（xiàng）比较突出；周转材料的丢失、缺（quē）损比较严重（chóng），亟待采（cǎi）取措施予以解决。
（三）成本控制念不强。虽然（rán）绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办法。但是全员参（cān）与，全面、全过程控（kòng）制的系统控制观念还不强，还停留在堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务（wù）分包、非生产性开支等（děng）漏（lòu）洞（dòng）。对一些潜在的影响工程（chéng）项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬（yìng）措施。技术革新对利（lì）润增长（zhǎng）的贡献的（de）价值认同度还比较低，对施（shī）工部署、施工组织对成本的重大影响的（de）认识还比（bǐ）较模糊等。要牢固树立以效益为目的（de）的发展观。在市场经济环境下（xià），经济效益始终是企业管理追求的首要目标，特别是在我国市场经济体制（zhì）逐步完善的今天，企业管理应以市（shì）场（chǎng）需求为导向，通过向市（shì）场提供质量尽可能高（gāo）、功能尽可能完善的（de）产品和服务，力求获取尽可能多的利润和尽可能好的社会效益。
（四）风险（xiǎn）管理与预警、防范机制不（bú）健全。许多建筑施工企业对风（fēng）险（xiǎn）认识（shí）不足，对潜在的市场（chǎng）风险（xiǎn）、产品风险、财务风险（xiǎn）、人才流失（shī）风险简单归咎于（yú）市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场（chǎng）竞争结构中“五力模型”分析不（bú）足，对市场解读不透，对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期（qī）的要求一应（yīng）承诺，对（duì）盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资（zī）金严（yán）重枯竭、贷款与日（rì）俱（jù）增、偿债风险等财（cái）务危机麻木（mù）不仁（rén），对（duì）人才流（liú）动没有找准深层次的原因，对利（lì）润大幅滑坡丧失警惕。
（五）缺乏科学合理的绩效（xiào）考核、评估体系。许多建（jiàn）筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责（zé）任义（yì）务脱节，业绩考核与（yǔ）劳动成果分配不挂钩。以前是忽视项（xiàng）目（mù）部的作用与贡献，吃大锅饭，挫伤项目的积极性、创（chuàng）造性；当前是所有的光环都戴在项目（mù）头上，劳动成（chéng）果分配集中在项目部（bù），挫伤职能部门的积极性、创（chuàng）造性。项目管理责任考核流于形（xíng）式（shì），包赢不赔。
（六）建（jiàn）筑施工企业（yè）信息化建设（shè）比较落后。当前，大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办（bàn）公无（wú）纸化、企业主页建设的阶段，缺乏总体规划（huá）和系统设计，对信息化建设是一场深刻的革命（mìng）认识不足，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡（gòng）献率（lǜ）还很低，还没有得到普遍认同，在企业（yè）发展战略中的地位还没有确立。
二、积极采取措施提高建筑企业项目管理水平
（一）理顺企业与项目的利益关系。企业高层管（guǎn）理（lǐ）者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴（chóu），优化资源（yuán）配置（zhì），管理好企业内（nèi）所有的工程项目，实现全局和整体（tǐ）绩效的最（zuì）大化，而不是单个项（xiàng）目绩（jì）效的最优，从而（ér）提高企业综合 管理水平，增强竞争（zhēng）实力。
为此，要构筑适应市场变（biàn）化、适合 企业发展、运营高效的企业项（xiàng）目（mù）管理模式，其中最（zuì）重要（yào）的是企业项目管理的（de）权力体系的构造。企业项目管理权力体系（xì）即对项目经理（lǐ）的授权与约束关系。授权过小，项目经（jīng）理难以获取需要的资源，难以（yǐ）完成所担负的项目管理责任，并缺乏（fá）积极性、创造（zào）性；授权过大，高层管理者（zhě）难以实施对项（xiàng）目的监控，致使项（xiàng）目管理处（chù）于失控状态，从而（ér）影响企（qǐ）业的利益最大化。
实践证明没有绝对最优的项目（mù）管理模式，只有最适合的。要遵循从自身的实际出发（fā），适应（yīng）市场变化，适合企业发展，尊重企业（yè）历史，尊重企业文化，运行高效的原则，坚持“企业是利润（rùn）中心，项目是成（chéng）本控制中心”的基本（běn）原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任（rèn）与赋予的权力要对等，劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时，随着内外（wài）经济环境的（de）变化，企业项目管理模式也要不断的改进、完善、提高。
（二）优化项目部的组织机构。项目部是施工企业的前沿和先锋，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部体现。完善项目部的组织机构直接关系（xì）到项目管（guǎn）理的（de）好坏，关系到项目工程质量的高低，项（xiàng）目的施工（gōng）质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项（xiàng）目管理必须（xū）完善（shàn）项目部的（de）组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层（céng）、减少管理跨度（dù）、降低项目成本”的原则，实行管理（lǐ）层与作（zuò）业层两层分（fèn）开；同时，项目部各（gè）职能部（bù）门既（jì）要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技（jì）术人员进行压缩使一人多职，这样容易导致技（jì）术人员因工作忙乱（luàn）而（ér）造成工作失（shī）误，致使工程质量下降，从而（ér）造成对施工项目（mù）管理的（de）失败。因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编（biān）制设置人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整（zhěng）体管理效率提高，才能使项目部在代表施工企业履行合同（tóng）时为企业增效创益。
（三）优化项目生产要素资源的配置（zhì）。企业的资（zī）源是有限的，优（yōu）化资源配置，提高资源的利用（yòng）效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节；同时（shí），施工项目生产要素资源配置是否合（hé）理科学，直接关系到项目施（shī）工的进度、质量、安（ān）全和效益，加强项目管理的重点之一是优化生产要素资源的配置。首先（xiān），应根据施工项目的（de）特点，对（duì）其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项（xiàng）目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。其次，应（yīng）按照管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、自（zì）有资金实力与（yǔ）工程需要相适应（yīng）的（de）标准进行（háng）。第三（sān），要完善人才考核体系，建立企业人（rén）才库（kù），制定骨干员工培养（yǎng）计划，建立人（rén）才选拔机制，组建一个精干、高（gāo）效、懂技（jì）术、善管理、会经营的（de）项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的企业项目管理团队是实施（shī）企业项目（mù）管理的原动力，是实（shí）现企业整体绩效最大化的核心和关键，为此（cǐ），要加强项目管理团队的建设，其（qí）重点是项目经理（lǐ）的培养，遵循“公开选拔，竞（jìng）聘（pìn）上岗，不拘一格，唯才（cái）是举，量德而用”的原（yuán）则，既注重业（yè）务素质，又注重思想素（sù）质，保持（chí）适度竞争。第四，要实行（háng）材料采购、专业分包、劳务（wù）招标，选择具有相（xiàng）应资质、诚实守信、实力强、价格低（dī）、服（fú）务好、易协调的供应商和分承包（bāo）商，加强过程控制和跟踪管理；应本着（zhe）“诚信”、“多赢”的原则在设计、施工企业、材（cái）料供应商、专业分包商、专业（yè）劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地（dì）区、跨行（háng）业跨所有制间（jiān）的联合，促使企业间资金、设（shè）备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。
（四）建立和完善成本控制体系。所谓成本（běn）控制体系，是指以项目经理为第一责任人（rén），各个管理层面和施工班组人（rén）人参与其中的成（chéng）本管理网络系统，系统中的（de）每一个环节（jiē）都担负着一定的成本管理内容。建筑企（qǐ）业要对项目部设定总的成（chéng）本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以（yǐ）责任状的形式落实到（dào）相应（yīng）的部门甚至（zhì）到（dào）班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并（bìng）实施奖罚，这是成本管理（lǐ）取得实效（xiào）的重要保证。与此同时，成本控制（zhì）体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此（cǐ），还要注重对管理人员（yuán）的业务培训以不断提（tí）高业务素质和管理水平（píng）。项目成本控制（zhì）是否有效，很大程（chéng）度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制（zhì）度来规（guī）范操作行为，做（zuò）到有据可依（yī），有章可循。特别（bié）是材料、设（shè）备和管理（lǐ）费用的开支等更是管理的重中之重（chóng）。
材料占了工程成本的 60%左右，必（bì）须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起（qǐ），大宗材料由公司材料部门统一供（gòng）应为好，减少采购风险，也要做到货比三家：比（bǐ）质量、比（bǐ）价格、比（bǐ）服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免个人说了算，坚决杜绝暗箱操作（zuò）。其他如收料、保管、发料（liào）等（děng）环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要（yào）注意各个环节之间的（de）相互监督，相互制约。在这里要（yào）注意（yì）的是（shì）在采购材料上一定要有效益意识，不可（kě）盲目（mù）。要根据（jù）季节、任务特点采购所需材料。不可沉淀太多，以免造成积压。设备管理部门要根据工（gōng）程（chéng）质量、进（jìn）度和设备能力的要（yào）求，合理地配备（bèi）机械，外租设备要从（cóng）降低成本的角度考虑，分别采（cǎi）取按台班、按工作量或包月等不（bú）同（tóng）的租赁形式进行租用。要制定设（shè）备维修和油料消耗定额（é），并按月（yuè）或根据部位及完成工作量进行考（kǎo）核。建立各项保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非（fēi）生产性费用的开支可伸（shēn）缩性很大（dà），必须（xū）从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效，避免人浮于事，以减少工（gōng）资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约（yuē），可采取包干的形式，节（jiē）资超前，业务费用开支遵循必要和（hé）从严（yán）原则，建立严格的审批、报销制度，规（guī）定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
（五）健全有效（xiào）的激励、约束、调控机制。建（jiàn）立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工，调动积极（jí）性，激发创造性（xìng），确保企业活力（lì）的根（gēn）本保证。要（yào）突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平。分析、定（dìng）位每（měi）个岗位的价值奉献。当前要（yào）特别注意挖掘技术岗位（wèi）、质量、安全管理（lǐ）工作岗位的（de）工作价值，给予其合理的薪酬定位。运用激励机制实施考核奖罚。同（tóng）时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束（shù）人（rén）、激励人和管（guǎn）理人（rén），在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各（gè）负其（qí）责，以此来（lái）提高工程施工质量。
（六）强化风险控制。建筑施工企业项目管（guǎn）理面临的风（fēng）险，归结起来四大类：市场风险、产品风险（xiǎn）、人才风险、财务风险。
（1）市场风险：竞争激烈，报价（jià）失策合同条款（kuǎn）的损（sǔn）失，市场占有率的丢（diū）失等。 项（xiàng）目管理培训
（2）产品（pǐn）风险：不能按期交工，质量（liàng）存在（zài）问（wèn）题，发生安（ān）全事故等。
（3）人才风险：专业技术人员（yuán），特别是骨干员工的流失，人才（cái）结构不合理等（děng）。
（4）财务风险：现金流断（duàn）裂，财务杠杆选择不当，偿（cháng）债风险，工程款追讨等。加（jiā）强风（fēng）险（xiǎn）控制的前提是要把握（wò）市场脉络，强化（huà）风险意识，建立和完善风险管（guǎn）理（lǐ）与预警、防范机制，增强风险识别能力、预控（kòng）能力和处置能力。
（七）加快信息化建设的步伐（fá）。信息就是资源，信息就是市场，信息就（jiù）是利润。信息（xī）化是建筑（zhù）施工（gōng）企（qǐ）业构筑（zhù）管理新平台，提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源（yuán）。企业高层（céng）管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全（quán）局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖（wā）掘信息化的价值，不（bú）断提（tí）高信息化在企业利润增长中的贡（gòng）献率，奠定信息化（huà）在企业发展战略（luè）中的地位。
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项目管理的（de）主体（tǐ）是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质（zhì）量的（de）优劣、文明（míng）施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项（xiàng）目管理作为企业管理的首要任务和重要（yào）内容来抓（zhuā），提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义（yì）。项（xiàng）目管理（lǐ）的主体是建筑业企业，项目施工（gōng）水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓（zhuā），提高（gāo）项目管理（lǐ）水（shuǐ）平对建筑企（qǐ）业有重（chóng）要的现实意义。
项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信（xìn）息（xī）管理和现场管理，它是建筑业行业管理（lǐ）的一（yī）个（gè）窗口，是建筑企（qǐ）业（yè）形象的体现（xiàn），是建（jiàn）筑企业经营（yíng）管理（lǐ）中最基层（céng）、最基本的（de）管理。项目（mù）管理（lǐ）的主体是（shì）建筑业企业，项目施工水平的高低、施（shī）工质量（liàng）的优（yōu）劣、文明施工的好坏，与项目（mù）管（guǎn）理有直接的关系。因此，建筑（zhù）企业把项目管理作为企业（yè）管理的首要任务和重要内容来抓（zhuā），提高项目管理（lǐ）水平对建筑企（qǐ）业有重要（yào）的现实意义。
一、加强项目管理是建（jiàn）筑（zhù）企业长远发展的需要
建筑施工企业（yè）推行项目法施工有力地推动了中国建筑业的改革和发展（zhǎn），建筑施工（gōng）企业转换经营机制，打破固定的行政建制管理体系，按照项目管理的要求，建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系。通过对生产要素的优化（huà）配（pèi）置、动态管理，提高了企业经营管（guǎn）理水平和施工生产能力，极大地（dì）提高了经济效（xiào）益和社会效益，逐步形成了以项目管理为核心内容的生产运营体系。随着经济全球化发（fā）展（zhǎn），建筑施（shī）工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞（jìng）争日趋（qū）激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资（zī）、压价的幅度（dù）越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的（de）项目管理方式已很难适应，一些影响建（jiàn）筑施工企业（yè）长远发（fā）展的深层次问题不断暴露出来。
（一）企业（yè）与项目关系不清晰。
一方面，企（qǐ）业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监（jiān）督失控，项目责任考核流于（yú）形式（shì），配套措施不健全或执行不力。
另一方面，项目（mù）目标（biāo）定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位（wèi）主（zhǔ）义严重（chóng），重项目利益（yì）轻企业整体利益。项目经（jīng）理部企业化，生（shēng）产资料固化。企业协调控制力逐（zhú）渐弱化（huà），企业的整体实力严重削弱：“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的原则没有很好地贯（guàn）彻，导致项目盈利、企业亏损。
（二）资源管理薄弱。建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停（tíng）留在劳动工资管理的层次上，没有（yǒu）专业的人力资源（yuán）管理人才，没有制定相应的制度、措施及（jí）办法等。这种薄（báo）弱的人力资（zī）源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正（zhèng）在（zài）向民营企业流失，从而带走了他（tā）们的经验教训以及业主和（hé）市场，还间接影响了项目团队（duì）的凝（níng）聚力、战斗力以及员工（gōng）素质的（de）提高，尤其是项目经理的素质有待提高。项目经理普遍缺乏项目管理（lǐ）的系统知识，技术意识、法（fǎ）制意识、质量意识、安全意识淡薄，把能（néng）说会道当成独此一招的看（kàn）家功夫；有的项目经理团队意识淡薄，小家 长作风严重，权力欲望过甚，个人（rén）英雄主义严重，搞“独立王国（guó）”，严重（chóng）挫伤员工的积极性、创造性（xìng）。对于机械设备、材料等方面的管理，也存在突出的问（wèn）题。许多施工企业（yè）建立了内部租赁公司（sī）或租赁（lìn）站，对机械设备、周转材料，实行内（nèi）部资源市场运作，总体情况是（shì）好的，但（dàn）突出的问题是机械、设（shè）备的安全管理比较薄（báo）弱，隐患较多，超负荷使用（yòng）设备的现（xiàn）象（xiàng）比较突出；周转材料的丢失、缺（quē）损比较严重（chóng），亟待采（cǎi）取措施予以解决。
（三）成本控制念不强。虽然（rán）绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办法。但是全员参（cān）与，全面、全过程控（kòng）制的系统控制观念还不强，还停留在堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务（wù）分包、非生产性开支等（děng）漏（lòu）洞（dòng）。对一些潜在的影响工程（chéng）项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬（yìng）措施。技术革新对利（lì）润增长（zhǎng）的贡献的（de）价值认同度还比较低，对施（shī）工部署、施工组织对成本的重大影响的（de）认识还比（bǐ）较模糊等。要牢固树立以效益为目的（de）的发展观。在市场经济环境下（xià），经济效益始终是企业管理追求的首要目标，特别是在我国市场经济体制（zhì）逐步完善的今天，企业管理应以市（shì）场（chǎng）需求为导向，通过向市（shì）场提供质量尽可能高（gāo）、功能尽可能完善的（de）产品和服务，力求获取尽可能多的利润和尽可能好的社会效益。
（四）风险（xiǎn）管理与预警、防范机制不（bú）健全。许多建筑施工企业对风（fēng）险（xiǎn）认识（shí）不足，对潜在的市场（chǎng）风险（xiǎn）、产品风险、财务风险（xiǎn）、人才流失（shī）风险简单归咎于（yú）市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场（chǎng）竞争结构中“五力模型”分析不（bú）足，对市场解读不透，对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期（qī）的要求一应（yīng）承诺，对（duì）盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资（zī）金严（yán）重枯竭、贷款与日（rì）俱（jù）增、偿债风险等财（cái）务危机麻木（mù）不仁（rén），对（duì）人才流（liú）动没有找准深层次的原因，对利（lì）润大幅滑坡丧失警惕。
（五）缺乏科学合理的绩效（xiào）考核、评估体系。许多建（jiàn）筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责（zé）任义（yì）务脱节，业绩考核与（yǔ）劳动成果分配不挂钩。以前是忽视项（xiàng）目（mù）部的作用与贡献，吃大锅饭，挫伤项目的积极性、创（chuàng）造性；当前是所有的光环都戴在项目（mù）头上，劳动成（chéng）果分配集中在项目部（bù），挫伤职能部门的积极性、创（chuàng）造性。项目管理责任考核流于形（xíng）式（shì），包赢不赔。
（六）建（jiàn）筑施工企业（yè）信息化建设（shè）比较落后。当前，大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办（bàn）公无（wú）纸化、企业主页建设的阶段，缺乏总体规划（huá）和系统设计，对信息化建设是一场深刻的革命（mìng）认识不足，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡（gòng）献率（lǜ）还很低，还没有得到普遍认同，在企业（yè）发展战略中的地位还没有确立。
二、积极采取措施提高建筑企业项目管理水平
（一）理顺企业与项目的利益关系。企业高层管（guǎn）理（lǐ）者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴（chóu），优化资源（yuán）配置（zhì），管理好企业内（nèi）所有的工程项目，实现全局和整体（tǐ）绩效的最（zuì）大化，而不是单个项（xiàng）目绩（jì）效的最优，从而（ér）提高企业综合 管理水平，增强竞争（zhēng）实力。
为此，要构筑适应市场变（biàn）化、适合 企业发展、运营高效的企业项（xiàng）目（mù）管理模式，其中最（zuì）重要（yào）的是企业项目管理的（de）权力体系的构造。企业项目管理权力体系（xì）即对项目经理（lǐ）的授权与约束关系。授权过小，项目经（jīng）理难以获取需要的资源，难以（yǐ）完成所担负的项目管理责任，并缺乏（fá）积极性、创造（zào）性；授权过大，高层管理者（zhě）难以实施对项（xiàng）目的监控，致使项（xiàng）目管理处（chù）于失控状态，从而（ér）影响企（qǐ）业的利益最大化。
实践证明没有绝对最优的项目（mù）管理模式，只有最适合的。要遵循从自身的实际出发（fā），适应（yīng）市场变化，适合企业发展，尊重企业（yè）历史，尊重企业文化，运行高效的原则，坚持“企业是利润（rùn）中心，项目是成（chéng）本控制中心”的基本（běn）原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任（rèn）与赋予的权力要对等，劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时，随着内外（wài）经济环境的（de）变化，企业项目管理模式也要不断的改进、完善、提高。
（二）优化项目部的组织机构。项目部是施工企业的前沿和先锋，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部体现。完善项目部的组织机构直接关系（xì）到项目管（guǎn）理的（de）好坏，关系到项目工程质量的高低，项（xiàng）目的施工（gōng）质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项（xiàng）目管理必须（xū）完善（shàn）项目部的（de）组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层（céng）、减少管理跨度（dù）、降低项目成本”的原则，实行管理（lǐ）层与作（zuò）业层两层分（fèn）开；同时，项目部各（gè）职能部（bù）门既（jì）要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技（jì）术人员进行压缩使一人多职，这样容易导致技（jì）术人员因工作忙乱（luàn）而（ér）造成工作失（shī）误，致使工程质量下降，从而（ér）造成对施工项目（mù）管理的（de）失败。因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编（biān）制设置人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整（zhěng）体管理效率提高，才能使项目部在代表施工企业履行合同（tóng）时为企业增效创益。
（三）优化项目生产要素资源的配置（zhì）。企业的资（zī）源是有限的，优（yōu）化资源配置，提高资源的利用（yòng）效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节；同时（shí），施工项目生产要素资源配置是否合（hé）理科学，直接关系到项目施（shī）工的进度、质量、安（ān）全和效益，加强项目管理的重点之一是优化生产要素资源的配置。首先（xiān），应根据施工项目的（de）特点，对（duì）其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项（xiàng）目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。其次，应（yīng）按照管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、自（zì）有资金实力与（yǔ）工程需要相适应（yīng）的（de）标准进行（háng）。第三（sān），要完善人才考核体系，建立企业人（rén）才库（kù），制定骨干员工培养（yǎng）计划，建立人（rén）才选拔机制，组建一个精干、高（gāo）效、懂技（jì）术、善管理、会经营的（de）项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的企业项目管理团队是实施（shī）企业项目（mù）管理的原动力，是实（shí）现企业整体绩效最大化的核心和关键，为此（cǐ），要加强项目管理团队的建设，其（qí）重点是项目经理（lǐ）的培养，遵循“公开选拔，竞（jìng）聘（pìn）上岗，不拘一格，唯才（cái）是举，量德而用”的原（yuán）则，既注重业（yè）务素质，又注重思想素（sù）质，保持（chí）适度竞争。第四，要实行（háng）材料采购、专业分包、劳务（wù）招标，选择具有相（xiàng）应资质、诚实守信、实力强、价格低（dī）、服（fú）务好、易协调的供应商和分承包（bāo）商，加强过程控制和跟踪管理；应本着（zhe）“诚信”、“多赢”的原则在设计、施工企业、材（cái）料供应商、专业分包商、专业（yè）劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地（dì）区、跨行（háng）业跨所有制间（jiān）的联合，促使企业间资金、设（shè）备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。
（四）建立和完善成本控制体系。所谓成本（běn）控制体系，是指以项目经理为第一责任人（rén），各个管理层面和施工班组人（rén）人参与其中的成（chéng）本管理网络系统，系统中的（de）每一个环节（jiē）都担负着一定的成本管理内容。建筑企（qǐ）业要对项目部设定总的成（chéng）本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以（yǐ）责任状的形式落实到（dào）相应（yīng）的部门甚至（zhì）到（dào）班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并（bìng）实施奖罚，这是成本管理（lǐ）取得实效（xiào）的重要保证。与此同时，成本控制（zhì）体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此（cǐ），还要注重对管理人员（yuán）的业务培训以不断提（tí）高业务素质和管理水平（píng）。项目成本控制（zhì）是否有效，很大程（chéng）度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制（zhì）度来规（guī）范操作行为，做（zuò）到有据可依（yī），有章可循。特别（bié）是材料、设（shè）备和管理（lǐ）费用的开支等更是管理的重中之重（chóng）。
材料占了工程成本的 60%左右，必（bì）须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起（qǐ），大宗材料由公司材料部门统一供（gòng）应为好，减少采购风险，也要做到货比三家：比（bǐ）质量、比（bǐ）价格、比（bǐ）服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免个人说了算，坚决杜绝暗箱操作（zuò）。其他如收料、保管、发料（liào）等（děng）环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要（yào）注意各个环节之间的（de）相互监督，相互制约。在这里要（yào）注意（yì）的是（shì）在采购材料上一定要有效益意识，不可（kě）盲目（mù）。要根据（jù）季节、任务特点采购所需材料。不可沉淀太多，以免造成积压。设备管理部门要根据工（gōng）程（chéng）质量、进（jìn）度和设备能力的要（yào）求，合理地配备（bèi）机械，外租设备要从（cóng）降低成本的角度考虑，分别采（cǎi）取按台班、按工作量或包月等不（bú）同（tóng）的租赁形式进行租用。要制定设（shè）备维修和油料消耗定额（é），并按月（yuè）或根据部位及完成工作量进行考（kǎo）核。建立各项保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非（fēi）生产性费用的开支可伸（shēn）缩性很大（dà），必须（xū）从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效，避免人浮于事，以减少工（gōng）资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约（yuē），可采取包干的形式，节（jiē）资超前，业务费用开支遵循必要和（hé）从严（yán）原则，建立严格的审批、报销制度，规（guī）定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
（五）健全有效（xiào）的激励、约束、调控机制。建（jiàn）立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工，调动积极（jí）性，激发创造性（xìng），确保企业活力（lì）的根（gēn）本保证。要（yào）突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平。分析、定（dìng）位每（měi）个岗位的价值奉献。当前要（yào）特别注意挖掘技术岗位（wèi）、质量、安全管理（lǐ）工作岗位的（de）工作价值，给予其合理的薪酬定位。运用激励机制实施考核奖罚。同（tóng）时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束（shù）人（rén）、激励人和管（guǎn）理人（rén），在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各（gè）负其（qí）责，以此来（lái）提高工程施工质量。
（六）强化风险控制。建筑施工企业项目管（guǎn）理面临的风（fēng）险，归结起来四大类：市场风险、产品风险（xiǎn）、人才风险、财务风险。
（1）市场风险：竞争激烈，报价（jià）失策合同条款（kuǎn）的损（sǔn）失，市场占有率的丢（diū）失等。 项（xiàng）目管理培训
（2）产品（pǐn）风险：不能按期交工，质量（liàng）存在（zài）问（wèn）题，发生安（ān）全事故等。
（3）人才风险：专业技术人员（yuán），特别是骨干员工的流失，人才（cái）结构不合理等（děng）。
（4）财务风险：现金流断（duàn）裂，财务杠杆选择不当，偿（cháng）债风险，工程款追讨等。加（jiā）强风（fēng）险（xiǎn）控制的前提是要把握（wò）市场脉络，强化（huà）风险意识，建立和完善风险管（guǎn）理（lǐ）与预警、防范机制，增强风险识别能力、预控（kòng）能力和处置能力。
（七）加快信息化建设的步伐（fá）。信息就是资源，信息就是市场，信息就（jiù）是利润。信息（xī）化是建筑（zhù）施工（gōng）企（qǐ）业构筑（zhù）管理新平台，提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源（yuán）。企业高层（céng）管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全（quán）局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖（wā）掘信息化的价值，不（bú）断提（tí）高信息化在企业利润增长中的贡（gòng）献率，奠定信息化（huà）在企业发展战略（luè）中的地位。
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