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项目（mù）工程管理是一门应用科学（xué），它（tā）反映了项目运作（zuò）和项目管理（lǐ）的客观规律，是在（zài）实（shí）践的基础上总结研究出来的，同时（shí）又用（yòng）来指导实践活动。作为项目工程管理负责人，首先应（yīng）按照公司的（de）统一部署……
项（xiàng）目工程管理的（de）目的是通（tōng）过对项目工程管理（lǐ）施工活动进行全过程、全方位的计划、组（zǔ）织、控制和协调，使项目工程管理在约（yuē）定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终（zhōng）的建筑产品，使项目取得成功。
作为（wéi）项目工程管理负责人，首先应按照公司的统一部署，做好项目（mù）工程管理、组织、规划工作，明确工程质量（liàng）、进（jìn）度 、成本目标。同时落实项目工程管理班子组建（jiàn），合理配置好各专业人员，为项目工程管理（lǐ）做（zuò）好人员上（shàng）的准备。
建设前（qián）期项目工程管理
在规划设计阶段应了解控制性详规、修建性详规、项目规划的经济技（jì）术指标，配合前期土地交付，熟悉建设场（chǎng）地的地形、地貌（mào）、周边环境、工（gōng）程地质、水文地质、原有建筑、市政等（děng）情（qíng）况，参与项目公（gōng）司召开（kāi）的（de）规划评（píng）审（shěn）会。
建筑（zhù）方案设计阶段与（yǔ）方案设计单（dān）位的联系、沟通（tōng），参与户型结构等方案的评审，根据建筑方案，对方案（àn）中涉及的一（yī）些新材料和重大设备进行考（kǎo）察，以确定材料设备在本项目中的（de）适用性和可行性。如有分期建设的计划（huá），协助公司（sī）领导考虑分期建设的计划（huá）。
扩初设（shè）计阶（jiē）段参与设计评审，参与同类楼盘的参观及招投标准备工作，审查勘察单位的资质、勘察手段、布（bù）孔方案和钻探深度，拍摄图像资料，对（duì）取土孔保留岩石芯（xīn）样。
施工图设计阶（jiē）段催促（cù）设计进（jìn）度，配合前（qián）期做好报审，参与（yǔ）交叉互审，组织核查审图报告和各专业图纸审查。
招投标（biāo）项目工程管理
参与项目（mù）的勘察（chá）、监理 、施工 、材料设备的招标工作，并对入围（wéi）单位进行考察，引进优秀的（de）施工单位，提（tí）高品质（zhì）的执行力。
施工项目工程管理准备阶段
负责组织施工现场的“三通一平（píng）”工作，根据总平面图对场内的临时道路、排水设施、施工围墙及办（bàn）公位（wèi）置进行布局（jú）。编制工程总体进（jìn）度计划，组织（zhī）定位、红线、灰线、坐标等验收工作，审核施工专项（xiàng）方案，监理、施工单位人员、设备配备情况复核。
施工过程项目工程管理
“三（sān）控制，两管理，一（yī）协（xié）调”是（shì）项目工程管理中的（de）重点，即质量、进度、成本控制，合同、信息管理，协调各承包方之（zhī）间的（de）关系。质量控（kòng）制通（tōng）过严（yán）格、有效的项目管理，使工程质量始终处于受控状态，确保工（gōng）程质量的持续改进和提高。即事前（qián）、事中、事后控制，按ISO9000质量（liàng）项目管理体系落实各项管理制度和工作程（chéng）序，重（chóng）点在事前控制，如把（bǎ）好图纸关、样（yàng）板工（gōng）程、技术交底，原材料、半成（chéng）品和各种配件的质量把关等，可减少不必要的返工和浪（làng）费（fèi）。事中和事（shì）后（hòu）控制主要落实在制度（dù）执行上，要学会（huì）分析和总（zǒng）结问题的原因，制定处理项目管理方案和措施。
进度控制根据总、各控制节点、月、旬（xún）、周计划，核对现场实际进度，对计划出现偏差，及时纠偏。同时做好各项准备工作，如材料的定材定样、工程款及时拨付、提前准备各项验收、利（lì）用有利（lì）时机交叉作业（yè）、督促施工单位人、材、料、机的到位等工作。特别是督促（cù）施工单位做好节假日及其突发事件期间的施工（gōng）劳动力安排（pái），如春节、“非典”等现象（xiàng）。
协同成本部做好成本核算和合同管理。做好信息项（xiàng）目工程管理，做（zuò）到信息（xī）通畅。
加强沟通（tōng），通过合同关系，使（shǐ）各单位按合同有关条（tiáo）款履行各自的权利和义务。
做好安全文明施工，督促施工单位按规定事先（xiān）办理《夜间施工（gōng）许可证》。
做好验收及交付、交付后工作。
协助前期部做好工（gōng）程验收工作（zuò），全（quán）面落实政府各职能部门的审查意见，组织好预验收（shōu）和验收（shōu），完成备案工作。
工程竣工验（yàn）收（shōu）后（hòu），工程部向物管公司（sī）移交全套工（gōng）程技术资料及房屋钥匙，由物管公司对小区进行接收。各种设备的使用和保养（yǎng），对物管公司进行技术培训和交底。
工（gōng）程部交付前提供建筑平面户（hù）型图和水电管（guǎn）线布置图，配合进行交房。
交付后配合成（chéng）本部（bù）做（zuò）好决算及质量保证金的扣罚工作，配合物管做好后续的整改工作，并定期进行回访。
项目工程管理团（tuán）队建设
学习公司经营理念，促进员工（gōng）对企业理念的认同，激发员工的工作动力和责任心。组织和发动员工参加公司（sī）、部门内部或与关联单位、部门的联欢活动，让员工感受到团队合作的快乐、公司（sī）的企业文化，提高团队（duì）凝聚力。
组织同专业或不同专业知识的学习，提高员工的项（xiàng）目管理（lǐ）能力（lì）和综合素质。组织员工学习公司质量项目管理体系文件，确保员工了解各项规定和要（yào）求，督促员工在业务中严格执行。组织员工（gōng）到兄弟公司考察学习，学习工程缺陷和质量通病的（de）认识，解剖案例，防微杜渐。
加强（qiáng）交流和沟（gōu）通（tōng），强调团队意识（shí），团队内部团结有序、关系（xì）融洽。通过正式或非（fēi）正式沟通，了解员工职业发展愿望（wàng），以“传、帮、带”的形式，促进员工成长（zhǎng）。
因此程或（huò）各分（fèn）项工程的（de）施工顺序、开工和竣工（gōng）时间以及相互衔接关系的（de）计划。我们（men）在项目（mù）工程管理投标时，已经按照招标文（wén）件的要求编制了初步（bù）的施工组织方案和施工进度（dù）计划，但中标后，还应按现场施工的（de）具体条（tiáo）件和合同中的工期及其他（tā）要求编制出更详细的、在工程实施中执行的施工进度计划。计划的内容应包括开（kāi）工前的各项准备工（gōng）作、施工方（fāng）法等。
施工项目管理的对象是项目，管理(旬)作业计划、施工任务书，协调各（gè）的目标就是项目的目标。该目标界定了工程项目管理的主要内容，即三控制、二管理、一协调（diào），那就是进 度控制、质（zhì）量控制、成本控制、合同管理、安全管（guǎn）理和组织（zhī）协调。这里 我们仅（jǐn）讨论工程项目管理施工中的“三控制”。
1、项目工（gōng）程管理进度（dù）控制
我们进行进度控制的目的，是要按照（zhào）承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。在工程项 目施工管理的工作中，进度控（kòng）制（zhì）的内容和职责应该包括以下几个部分：制定进度计划。施（shī）工项目实（shí）施阶段的进度控（kòng）制“标准”是施工进度计划。施工进度 计划是（shì）表示（shì）施工项（xiàng）目中各（gè）个单位（wèi）各个工种在施工中的衔（xián）接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料（liào）的供 应时间，确定各分部、分（fèn）项工程的目计划的要求进行。在必要时，为保证（zhèng）在合同工期内竣工，必须对进（jìn）度计（jì） 划进（jìn）行必要的调整和补充（chōng）。施工（gōng）进度的检查施工（gōng）进度的检查（chá）与进度计划的 实施是融汇在一起的。施工进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源，是调整和分析施工进度的（de）依据，是进度（dù）控制最重要的步骤。进（jìn）度计划的检查主要（yào）是通过（guò）把实际进度与（yǔ）进度计划进行比较，从中找出项目实际执行情况（kuàng）与进度计划的偏差，以便及时进行（háng）修（xiū）正和调（diào）整。在施（shī）工现场，这（zhè）种对比法一般通过两标工期和全部工程的完工时间等两种方式实现：
一是横道图计划检查施工进（jìn）度计划的编制形式主要有横（héng） 道计划和网（wǎng）络（luò）计划两种。(进度计划的实施（shī）。 将施工进度计划报（bào）业主审批后，项目工程管理（lǐ）实施（shī）单位应严格按照 进度计划（huá）执行项（xiàng）目（mù），把进度计划（huá）细 化，编制出月(旬)作业计（jì）划和施工 任务（wù）书，安排落实到班组，布置到位，调配好人力、物（wù）资和资金。同时在施（shī）工过（guò）程中及时检查、记录和发现影响进度的问（wèn）题，掌握（wò）施工现场的实际情况，并采取适当的（de）技术和组织措施，做好协调工作（zuò），排除施工中出现的矛盾，实现动态（tài）平衡，保证项（xiàng）目工程管理的施工工作严格按照进度。
二是（shì）网络图计划检查。(进度计划的调整施工进度计划的控制和其他管理活动一样，也（yě）是一种周期（qī）性的循环，人（rén）们称之为四阶段（duàn）循环：即编制进（jìn）度计划、执行进度计划、检查计划执行的情况，最后是采取措施纠正 和调整偏差，然（rán）后再进入下一个循环。在进度控制中，一般是利用网络（luò）计划的方法对进（jìn）度计（jì）划的（de）执行进行 纠（jiū）偏调整，较为有效（xiào）的一种方法（fǎ）是 采用“工期—成本”优化原理，也就是当发现施工进度滞后于计划时，要充分考虑（lǜ）赶工（gōng）成本和工（gōng）期压缩（suō）可能性后，有计划地逐（zhú）次压缩工费最低的重要工作和工序，最终达到既（jì）赶上工期又控制费用的目的，保证工程（chéng）的顺利进行。
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项目（mù）工程管理是一门应用科学（xué），它（tā）反映了项目运作（zuò）和项目管理（lǐ）的客观规律，是在（zài）实（shí）践的基础上总结研究出来的，同时（shí）又用（yòng）来指导实践活动。作为项目工程管理负责人，首先应（yīng）按照公司的（de）统一部署……
项（xiàng）目工程管理的（de）目的是通（tōng）过对项目工程管理（lǐ）施工活动进行全过程、全方位的计划、组（zǔ）织、控制和协调，使项目工程管理在约（yuē）定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终（zhōng）的建筑产品，使项目取得成功。
作为（wéi）项目工程管理负责人，首先应按照公司的统一部署，做好项目（mù）工程管理、组织、规划工作，明确工程质量（liàng）、进（jìn）度 、成本目标。同时落实项目工程管理班子组建（jiàn），合理配置好各专业人员，为项目工程管理（lǐ）做（zuò）好人员上（shàng）的准备。
建设前（qián）期项目工程管理
在规划设计阶段应了解控制性详规、修建性详规、项目规划的经济技（jì）术指标，配合前期土地交付，熟悉建设场（chǎng）地的地形、地貌（mào）、周边环境、工（gōng）程地质、水文地质、原有建筑、市政等（děng）情（qíng）况，参与项目公（gōng）司召开（kāi）的（de）规划评（píng）审（shěn）会。
建筑（zhù）方案设计阶段与（yǔ）方案设计单（dān）位的联系、沟通（tōng），参与户型结构等方案的评审，根据建筑方案，对方案（àn）中涉及的一（yī）些新材料和重大设备进行考（kǎo）察，以确定材料设备在本项目中的（de）适用性和可行性。如有分期建设的计划（huá），协助公司（sī）领导考虑分期建设的计划（huá）。
扩初设（shè）计阶（jiē）段参与设计评审，参与同类楼盘的参观及招投标准备工作，审查勘察单位的资质、勘察手段、布（bù）孔方案和钻探深度，拍摄图像资料，对（duì）取土孔保留岩石芯（xīn）样。
施工图设计阶（jiē）段催促（cù）设计进（jìn）度，配合前（qián）期做好报审，参与（yǔ）交叉互审，组织核查审图报告和各专业图纸审查。
招投标（biāo）项目工程管理
参与项目（mù）的勘察（chá）、监理 、施工 、材料设备的招标工作，并对入围（wéi）单位进行考察，引进优秀的（de）施工单位，提（tí）高品质（zhì）的执行力。
施工项目工程管理准备阶段
负责组织施工现场的“三通一平（píng）”工作，根据总平面图对场内的临时道路、排水设施、施工围墙及办（bàn）公位（wèi）置进行布局（jú）。编制工程总体进（jìn）度计划，组织（zhī）定位、红线、灰线、坐标等验收工作，审核施工专项（xiàng）方案，监理、施工单位人员、设备配备情况复核。
施工过程项目工程管理
“三（sān）控制，两管理，一（yī）协（xié）调”是（shì）项目工程管理中的（de）重点，即质量、进度、成本控制，合同、信息管理，协调各承包方之（zhī）间的（de）关系。质量控（kòng）制通（tōng）过严（yán）格、有效的项目管理，使工程质量始终处于受控状态，确保工（gōng）程质量的持续改进和提高。即事前（qián）、事中、事后控制，按ISO9000质量（liàng）项目管理体系落实各项管理制度和工作程（chéng）序，重（chóng）点在事前控制，如把（bǎ）好图纸关、样（yàng）板工（gōng）程、技术交底，原材料、半成（chéng）品和各种配件的质量把关等，可减少不必要的返工和浪（làng）费（fèi）。事中和事（shì）后（hòu）控制主要落实在制度（dù）执行上，要学会（huì）分析和总（zǒng）结问题的原因，制定处理项目管理方案和措施。
进度控制根据总、各控制节点、月、旬（xún）、周计划，核对现场实际进度，对计划出现偏差，及时纠偏。同时做好各项准备工作，如材料的定材定样、工程款及时拨付、提前准备各项验收、利（lì）用有利（lì）时机交叉作业（yè）、督促施工单位人、材、料、机的到位等工作。特别是督促（cù）施工单位做好节假日及其突发事件期间的施工（gōng）劳动力安排（pái），如春节、“非典”等现象（xiàng）。
协同成本部做好成本核算和合同管理。做好信息项（xiàng）目工程管理，做（zuò）到信息（xī）通畅。
加强沟通（tōng），通过合同关系，使（shǐ）各单位按合同有关条（tiáo）款履行各自的权利和义务。
做好安全文明施工，督促施工单位按规定事先（xiān）办理《夜间施工（gōng）许可证》。
做好验收及交付、交付后工作。
协助前期部做好工（gōng）程验收工作（zuò），全（quán）面落实政府各职能部门的审查意见，组织好预验收（shōu）和验收（shōu），完成备案工作。
工程竣工验（yàn）收（shōu）后（hòu），工程部向物管公司（sī）移交全套工（gōng）程技术资料及房屋钥匙，由物管公司对小区进行接收。各种设备的使用和保养（yǎng），对物管公司进行技术培训和交底。
工（gōng）程部交付前提供建筑平面户（hù）型图和水电管（guǎn）线布置图，配合进行交房。
交付后配合成（chéng）本部（bù）做（zuò）好决算及质量保证金的扣罚工作，配合物管做好后续的整改工作，并定期进行回访。
项目工程管理团（tuán）队建设
学习公司经营理念，促进员工（gōng）对企业理念的认同，激发员工的工作动力和责任心。组织和发动员工参加公司（sī）、部门内部或与关联单位、部门的联欢活动，让员工感受到团队合作的快乐、公司（sī）的企业文化，提高团队（duì）凝聚力。
组织同专业或不同专业知识的学习，提高员工的项（xiàng）目管理（lǐ）能力（lì）和综合素质。组织员工学习公司质量项目管理体系文件，确保员工了解各项规定和要（yào）求，督促员工在业务中严格执行。组织员工（gōng）到兄弟公司考察学习，学习工程缺陷和质量通病的（de）认识，解剖案例，防微杜渐。
加强（qiáng）交流和沟（gōu）通（tōng），强调团队意识（shí），团队内部团结有序、关系（xì）融洽。通过正式或非（fēi）正式沟通，了解员工职业发展愿望（wàng），以“传、帮、带”的形式，促进员工成长（zhǎng）。
因此程或（huò）各分（fèn）项工程的（de）施工顺序、开工和竣工（gōng）时间以及相互衔接关系的（de）计划。我们（men）在项目（mù）工程管理投标时，已经按照招标文（wén）件的要求编制了初步（bù）的施工组织方案和施工进度（dù）计划，但中标后，还应按现场施工的（de）具体条（tiáo）件和合同中的工期及其他（tā）要求编制出更详细的、在工程实施中执行的施工进度计划。计划的内容应包括开（kāi）工前的各项准备工（gōng）作、施工方（fāng）法等。
施工项目管理的对象是项目，管理(旬)作业计划、施工任务书，协调各（gè）的目标就是项目的目标。该目标界定了工程项目管理的主要内容，即三控制、二管理、一协调（diào），那就是进 度控制、质（zhì）量控制、成本控制、合同管理、安全管（guǎn）理和组织（zhī）协调。这里 我们仅（jǐn）讨论工程项目管理施工中的“三控制”。
1、项目工（gōng）程管理进度（dù）控制
我们进行进度控制的目的，是要按照（zhào）承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。在工程项 目施工管理的工作中，进度控（kòng）制（zhì）的内容和职责应该包括以下几个部分：制定进度计划。施（shī）工项目实（shí）施阶段的进度控（kòng）制“标准”是施工进度计划。施工进度 计划是（shì）表示（shì）施工项（xiàng）目中各（gè）个单位（wèi）各个工种在施工中的衔（xián）接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料（liào）的供 应时间，确定各分部、分（fèn）项工程的目计划的要求进行。在必要时，为保证（zhèng）在合同工期内竣工，必须对进（jìn）度计（jì） 划进（jìn）行必要的调整和补充（chōng）。施工（gōng）进度的检查施工（gōng）进度的检查（chá）与进度计划的 实施是融汇在一起的。施工进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源，是调整和分析施工进度的（de）依据，是进度（dù）控制最重要的步骤。进（jìn）度计划的检查主要（yào）是通过（guò）把实际进度与（yǔ）进度计划进行比较，从中找出项目实际执行情况（kuàng）与进度计划的偏差，以便及时进行（háng）修（xiū）正和调（diào）整。在施（shī）工现场，这（zhè）种对比法一般通过两标工期和全部工程的完工时间等两种方式实现：
一是横道图计划检查施工进（jìn）度计划的编制形式主要有横（héng） 道计划和网（wǎng）络（luò）计划两种。(进度计划的实施（shī）。 将施工进度计划报（bào）业主审批后，项目工程管理（lǐ）实施（shī）单位应严格按照 进度计划（huá）执行项（xiàng）目（mù），把进度计划（huá）细 化，编制出月(旬)作业计（jì）划和施工 任务（wù）书，安排落实到班组，布置到位，调配好人力、物（wù）资和资金。同时在施（shī）工过（guò）程中及时检查、记录和发现影响进度的问（wèn）题，掌握（wò）施工现场的实际情况，并采取适当的（de）技术和组织措施，做好协调工作（zuò），排除施工中出现的矛盾，实现动态（tài）平衡，保证项（xiàng）目工程管理的施工工作严格按照进度。
二是（shì）网络图计划检查。(进度计划的调整施工进度计划的控制和其他管理活动一样，也（yě）是一种周期（qī）性的循环，人（rén）们称之为四阶段（duàn）循环：即编制进（jìn）度计划、执行进度计划、检查计划执行的情况，最后是采取措施纠正 和调整偏差，然（rán）后再进入下一个循环。在进度控制中，一般是利用网络（luò）计划的方法对进（jìn）度计（jì）划的（de）执行进行 纠（jiū）偏调整，较为有效（xiào）的一种方法（fǎ）是 采用“工期—成本”优化原理，也就是当发现施工进度滞后于计划时，要充分考虑（lǜ）赶工（gōng）成本和工（gōng）期压缩（suō）可能性后，有计划地逐（zhú）次压缩工费最低的重要工作和工序，最终达到既（jì）赶上工期又控制费用的目的，保证工程（chéng）的顺利进行。
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