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目（mù）前在股市推（tuī）动楼市、楼市推动（dòng）地价的背景下，很有可（kě）能形成地产寡头，中小企业的竞争力大大降低。面对这（zhè）种局面，项目（mù）开发管理起着决定性作用，对房（fáng）地产的持续发展具有重要意义。
项目管理是基于被接受的管理原（yuán）则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划（huá）、评（píng）估（gū）、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目（mù）开发管理是指在项目（mù）开发前期的一系列的管（guǎn）理问题。
在（zài）过（guò）去的十多年间，中国（guó）房地产市场（chǎng）持续繁荣（róng），房地（dì）产企业的（de）发（fā）展基本是借助国家（jiā）房地产制度变革所提供的历史机遇和（hé）政策环境。近几年，房地产业屡遭冰点，房地（dì）产企业的“幸福日子”一去不复返。
去年，美国次货危机引（yǐn）发的金融（róng）风暴，也波及到（dào）我国的房地产行业，行（háng）业整合明显加快，企业核心竞（jìng）争（zhēng）力得（dé）到重（chóng）视。房地产行业是资金密集（jí）型产业，除了万科、金地、保利（lì）等上市公司通过股市募（mù）集资金外，非上市企业的融资（zī）渠道单一，主（zhǔ）要靠（kào）银（yín）行贷款（kuǎn）。目前在股市（shì）推动楼市、楼市推动地价（jià）的（de）背景下，很有可以形成地产寡（guǎ）头，中小企业的竞（jìng）争力大大降低。面对这种局面，确定企业发展（zhǎn）战略（luè）和经营模式对中小房地产企业的持续发（fā）展具有重要的意义（yì）。
产品定位（wèi）准确，实施合理成本战略，是提高企业核心竞争力的重要手段之一。每个企业各有不同的（de）方式，建立完（wán）善的市场调研、产品研发体系及完善（shàn）的成本控制体系，是企（qǐ）业（yè）走向成熟不可缺失的一（yī）项重要（yào）工作（zuò）。
1 项（xiàng）目开发管理在项（xiàng）目前期，把握投资（zī）决策
土地储备量大小是房地产企业的实力的象征（zhēng）。项目土地出让拍卖前，究竟以多少价格取得土地，企业要做仔细的投资决策分析（xī），包括项目的（de）基本情况、项目（mù）用地现状调查，对项目开发的组织机构、管理（lǐ）费用、开发建设进度及费用的关系等。这其中，要（yào）求企业积累各种基础资料，才能全面精确计算。虽然，土（tǔ）地拍卖过程竞争激烈（liè），价（jià）格一加再（zài）加，搞清项目主要状况、搞清成（chéng）本，就有竞争的底气（qì）。
2 项目开发管理要（yào）产品定（dìng）位（wèi）准确，优化设计
项（xiàng）目设计方案阶段（duàn），作深入（rù）的产品市场调查是十分必要的，关系到项目开发的成败。市场调研报告是设计的主要依据，可以概括为以下内容：
3 项目开发管理在建设阶段，严控工程造价成本
项目开发（fā）管理在项目建设阶段，建设成本管（guǎn）理与控制进入到实现（xiàn）的（de）阶段（duàn），计划能否实（shí）现，目标能否达到，考验企业团（tuán）队的执行力。需要有严格的规章制（zhì）度，对成本控制的各个主要环节进行规（guī）范管理。
设计（jì）变更的管理（lǐ）工作（zuò）：对工程建设中的设计变更进行分类管理，分为设计提（tí）出（chū）的变更、甲（jiǎ）方提出的变更、施工单位提出的变更、客户提出的变更。对每项变更内容预算部门要进行（háng）费用（yòng）、工期的评估，技术、工程部门要进行可行性（xìng）的评估，最终由总工程师（shī）签发。变更环节的管理靠（kào）制度、靠流程（chéng），保（bǎo）证变更的科学客（kè）观，杜绝主观随意性（xìng）。
施工现场签证管（guǎn）理工作：对于要发生的签证（zhèng），工程部要（yào）对照合同，审（shěn）核签证的必要性，以及签证内容的合理性，对照施工图、预算，核实工程量，明确说明签证的原因、内容（róng）。签证单必须有监理、现场经办人、工程部负（fù）责人的签字。
设备材料的采购管理（lǐ）工作：在日常工作中建立的材料市场信息库，建立设备供应商（shāng）的长期合作关系（xì），根据技术（shù）部门提供（gòng）的（de）设备技术参数，工程部门提供的工程进度要求（qiú），对各种设（shè）备货比三（sān）家，比较设备的性价比，择优选用。
工程款的支付：控制工程款及各种材料（liào）设备款的支付，源头在招投标及各（gè）种（zhǒng）商务合同的（de）签订工作上，对合同中的价款支付比例，以工程进度为依据签（qiān）订（dìng）。预算部门在做预算（suàn）时，结合工程款支付的要求，对相关工程量，分别分类（lèi）计量。支付时，工程部对照完成的工程量、财（cái）务部对（duì）照合同，严格按合同审批、支付。
预（yù）决算管理工作：把预决算作（zuò）为（wéi）工程成本（běn）控制（zhì）工（gōng）作的主线，招标工作（zuò）、工程量计（jì）量、工程造价的计算依据和预决算工作都有直接而密切的关系。准确（què）的（de）预算为控制工程成本提出目标依据。决算工作，核实（shí）施工单位申报的工程实际发生的费用，剔除不合理的内容、重复计算的内容，审核价差调整的内容，不仅仅是控制工程造价的最后结果，也（yě）是对（duì）工（gōng）程成本控制（zhì）工作成果的（de）检验。
4 项目开（kāi）发管理在销（xiāo）售阶（jiē）段，严控（kòng）销售成本（běn）
在（zài）激烈的市场竞争中，为推动销售工作，销售需（xū）投入的费用持续增加。项目方案确定（dìng）后，销（xiāo）售部门就着手（shǒu）制定营销计划，对广告的投入、现场（chǎng）的包装、参（cān）加展会、样板（bǎn）区建设、样（yàng）板房装修的标准、售楼部的建造编（biān）制计划书，提（tí）出费用（yòng）标准、投入计划。公司合理确定费用额度，对（duì）各种广告形式做（zuò）出费效比评估。广告投入后，跟踪评估广告的投入效果，并根据项目开发管理实际销（xiāo）售情况调整（zhěng），力求每一分（fèn）钱的投入都有效。
5 项目开发管理要把控风险调节，积（jī）极应（yīng）对市场（chǎng）变化（huà）
项目开发管理面临诸多风险，因而必须防患于未（wèi）然，对各种可能发生的风险都应有前瞻性和延续性（xìng）的预（yù）测（cè），才能减少风险成本的发生（shēng）。
2005年以来，国家对房地产行业的政策进行多次调（diào）整（zhěng），每一个政策出台，都对行业产生了不同程度的影响。国家经济发展越来（lái）越市场化，经济（jì）发展也越来越快。在这种情况下，国家政策的调整将成为一种常态。将国（guó）家政策、地（dì）方法规的研（yán）讨（tǎo）工作日常化，对市场（chǎng）可能发生的变化进行推演，适时调整项目的投入时机、投入力度，是应对政策风险的有效方法。从2007年的楼市拐点论到2009年楼市的触底反弹，不同（tóng）企业对市场的判断和应对策（cè）略有很大差别。有的房地产企业抓住了先（xiān）机（jī），极时调整策略，销售量节节攀升，企业获利颇丰;而有些企业则慢人一（yī）步。
多年的持续繁荣，成就了（le）一批优势企业，也制（zhì）约了企业对发展战略和经（jīng）营模式的（de）探索。危机（jī）也是一种机会，让房地产企业有了修炼内功的紧迫感。在国内包括港澳地（dì）区一流（liú）企业纷纷跨区域发（fā）展、全面出击、建设项目四（sì）处（chù）开花之时，本地房地产企业（yè）要有全国性竞争的态度（dù），用国际化视野来优化企业（yè）战略和经营（yíng）模式。全（quán）面分析评价不同企业战略和经营模式的（de）优劣势，分析国内外房地产周（zhōu）期波动的特点和基本规律，以及对目前所处周期阶段和未来二年的趋（qū）势进行预测（cè），为企（qǐ）业把准市场脉（mò）络，赢得市场先机。
6 结束语
利润是企业生存与发（fā）展的物质（zhì）基（jī）础，在（zài）保证质量的前提下，降低成本是企业利润最（zuì）大化的重要途径之一，合（hé）理成本战（zhàn）略能使房地产企业取得社会效益、经济效益，能保证房地产企业的生存和（hé）持续发展。在激（jī）烈的市场竞争中，房地产（chǎn）企业不仅要坚持产品创新、管（guǎn）理创新，还（hái）要有政（zhèng）策、市场的分析研判（pàn），保证企业经营决策的正确性，使企业得以长足发展（zhǎn）。
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目（mù）前在股市推（tuī）动楼市、楼市推动（dòng）地价的背景下，很有可（kě）能形成地产寡头，中小企业的竞争力大大降低。面对这（zhè）种局面，项目（mù）开发管理起着决定性作用，对房（fáng）地产的持续发展具有重要意义。
项目管理是基于被接受的管理原（yuán）则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划（huá）、评（píng）估（gū）、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目（mù）开发管理是指在项目（mù）开发前期的一系列的管（guǎn）理问题。
在（zài）过（guò）去的十多年间，中国（guó）房地产市场（chǎng）持续繁荣（róng），房地（dì）产企业的（de）发（fā）展基本是借助国家（jiā）房地产制度变革所提供的历史机遇和（hé）政策环境。近几年，房地产业屡遭冰点，房地（dì）产企业的“幸福日子”一去不复返。
去年，美国次货危机引（yǐn）发的金融（róng）风暴，也波及到（dào）我国的房地产行业，行（háng）业整合明显加快，企业核心竞（jìng）争（zhēng）力得（dé）到重（chóng）视。房地产行业是资金密集（jí）型产业，除了万科、金地、保利（lì）等上市公司通过股市募（mù）集资金外，非上市企业的融资（zī）渠道单一，主（zhǔ）要靠（kào）银（yín）行贷款（kuǎn）。目前在股市（shì）推动楼市、楼市推动地价（jià）的（de）背景下，很有可以形成地产寡（guǎ）头，中小企业的竞（jìng）争力大大降低。面对这种局面，确定企业发展（zhǎn）战略（luè）和经营模式对中小房地产企业的持续发（fā）展具有重要的意义（yì）。
产品定位（wèi）准确，实施合理成本战略，是提高企业核心竞争力的重要手段之一。每个企业各有不同的（de）方式，建立完（wán）善的市场调研、产品研发体系及完善（shàn）的成本控制体系，是企（qǐ）业（yè）走向成熟不可缺失的一（yī）项重要（yào）工作（zuò）。
1 项（xiàng）目开发管理在项（xiàng）目前期，把握投资（zī）决策
土地储备量大小是房地产企业的实力的象征（zhēng）。项目土地出让拍卖前，究竟以多少价格取得土地，企业要做仔细的投资决策分析（xī），包括项目的（de）基本情况、项目（mù）用地现状调查，对项目开发的组织机构、管理（lǐ）费用、开发建设进度及费用的关系等。这其中，要（yào）求企业积累各种基础资料，才能全面精确计算。虽然，土（tǔ）地拍卖过程竞争激烈（liè），价（jià）格一加再（zài）加，搞清项目主要状况、搞清成（chéng）本，就有竞争的底气（qì）。
2 项目开发管理要（yào）产品定（dìng）位（wèi）准确，优化设计
项（xiàng）目设计方案阶段（duàn），作深入（rù）的产品市场调查是十分必要的，关系到项目开发的成败。市场调研报告是设计的主要依据，可以概括为以下内容：
3 项目开发管理在建设阶段，严控工程造价成本
项目开发（fā）管理在项目建设阶段，建设成本管（guǎn）理与控制进入到实现（xiàn）的（de）阶段（duàn），计划能否实（shí）现，目标能否达到，考验企业团（tuán）队的执行力。需要有严格的规章制（zhì）度，对成本控制的各个主要环节进行规（guī）范管理。
设计（jì）变更的管理（lǐ）工作（zuò）：对工程建设中的设计变更进行分类管理，分为设计提（tí）出（chū）的变更、甲（jiǎ）方提出的变更、施工单位提出的变更、客户提出的变更。对每项变更内容预算部门要进行（háng）费用（yòng）、工期的评估，技术、工程部门要进行可行性（xìng）的评估，最终由总工程师（shī）签发。变更环节的管理靠（kào）制度、靠流程（chéng），保（bǎo）证变更的科学客（kè）观，杜绝主观随意性（xìng）。
施工现场签证管（guǎn）理工作：对于要发生的签证（zhèng），工程部要（yào）对照合同，审（shěn）核签证的必要性，以及签证内容的合理性，对照施工图、预算，核实工程量，明确说明签证的原因、内容（róng）。签证单必须有监理、现场经办人、工程部负（fù）责人的签字。
设备材料的采购管理（lǐ）工作：在日常工作中建立的材料市场信息库，建立设备供应商（shāng）的长期合作关系（xì），根据技术（shù）部门提供（gòng）的（de）设备技术参数，工程部门提供的工程进度要求（qiú），对各种设（shè）备货比三（sān）家，比较设备的性价比，择优选用。
工程款的支付：控制工程款及各种材料（liào）设备款的支付，源头在招投标及各（gè）种（zhǒng）商务合同的（de）签订工作上，对合同中的价款支付比例，以工程进度为依据签（qiān）订（dìng）。预算部门在做预算（suàn）时，结合工程款支付的要求，对相关工程量，分别分类（lèi）计量。支付时，工程部对照完成的工程量、财（cái）务部对（duì）照合同，严格按合同审批、支付。
预（yù）决算管理工作：把预决算作（zuò）为（wéi）工程成本（běn）控制（zhì）工（gōng）作的主线，招标工作（zuò）、工程量计（jì）量、工程造价的计算依据和预决算工作都有直接而密切的关系。准确（què）的（de）预算为控制工程成本提出目标依据。决算工作，核实（shí）施工单位申报的工程实际发生的费用，剔除不合理的内容、重复计算的内容，审核价差调整的内容，不仅仅是控制工程造价的最后结果，也（yě）是对（duì）工（gōng）程成本控制（zhì）工作成果的（de）检验。
4 项目开（kāi）发管理在销（xiāo）售阶（jiē）段，严控（kòng）销售成本（běn）
在（zài）激烈的市场竞争中，为推动销售工作，销售需（xū）投入的费用持续增加。项目方案确定（dìng）后，销（xiāo）售部门就着手（shǒu）制定营销计划，对广告的投入、现场（chǎng）的包装、参（cān）加展会、样板（bǎn）区建设、样（yàng）板房装修的标准、售楼部的建造编（biān）制计划书，提（tí）出费用（yòng）标准、投入计划。公司合理确定费用额度，对（duì）各种广告形式做（zuò）出费效比评估。广告投入后，跟踪评估广告的投入效果，并根据项目开发管理实际销（xiāo）售情况调整（zhěng），力求每一分（fèn）钱的投入都有效。
5 项目开发管理要把控风险调节，积（jī）极应（yīng）对市场（chǎng）变化（huà）
项目开发管理面临诸多风险，因而必须防患于未（wèi）然，对各种可能发生的风险都应有前瞻性和延续性（xìng）的预（yù）测（cè），才能减少风险成本的发生（shēng）。
2005年以来，国家对房地产行业的政策进行多次调（diào）整（zhěng），每一个政策出台，都对行业产生了不同程度的影响。国家经济发展越来（lái）越市场化，经济（jì）发展也越来越快。在这种情况下，国家政策的调整将成为一种常态。将国（guó）家政策、地（dì）方法规的研（yán）讨（tǎo）工作日常化，对市场（chǎng）可能发生的变化进行推演，适时调整项目的投入时机、投入力度，是应对政策风险的有效方法。从2007年的楼市拐点论到2009年楼市的触底反弹，不同（tóng）企业对市场的判断和应对策（cè）略有很大差别。有的房地产企业抓住了先（xiān）机（jī），极时调整策略，销售量节节攀升，企业获利颇丰;而有些企业则慢人一（yī）步。
多年的持续繁荣，成就了（le）一批优势企业，也制（zhì）约了企业对发展战略和经（jīng）营模式的（de）探索。危机（jī）也是一种机会，让房地产企业有了修炼内功的紧迫感。在国内包括港澳地（dì）区一流（liú）企业纷纷跨区域发（fā）展、全面出击、建设项目四（sì）处（chù）开花之时，本地房地产企业（yè）要有全国性竞争的态度（dù），用国际化视野来优化企业（yè）战略和经营（yíng）模式。全（quán）面分析评价不同企业战略和经营模式的（de）优劣势，分析国内外房地产周（zhōu）期波动的特点和基本规律，以及对目前所处周期阶段和未来二年的趋（qū）势进行预测（cè），为企（qǐ）业把准市场脉（mò）络，赢得市场先机。
6 结束语
利润是企业生存与发（fā）展的物质（zhì）基（jī）础，在（zài）保证质量的前提下，降低成本是企业利润最（zuì）大化的重要途径之一，合（hé）理成本战（zhàn）略能使房地产企业取得社会效益、经济效益，能保证房地产企业的生存和（hé）持续发展。在激（jī）烈的市场竞争中，房地产（chǎn）企业不仅要坚持产品创新、管（guǎn）理创新，还（hái）要有政（zhèng）策、市场的分析研判（pàn），保证企业经营决策的正确性，使企业得以长足发展（zhǎn）。
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（来源于中国工程项目管（guǎn）理网）
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